来源：时刻头条
颠覆零售：海尔的“神经末梢”与“毛细血管”
年，张瑞敏对话宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授大卫贝尔时，意味深长地说：“应该让‘企业消亡’，变成一个‘网络主体’。”
大卫贝尔是市场营销学专家，长期研究电子商务、消费者行为学，著有《不可消失的门店》一书。互联网时代，线下门店存在的必要性备受质疑。贝尔却认为，线下门店必不可少，因为虚拟世界和现实世界必须融合在一起。不过，对于如何融合，他没有给出答案。
在张瑞敏看来，线下门店存在的真正意义，在于其是“社群经济”的重要一环。年9月，海尔在上海普陀区真北路开了第一家“海尔智家号店”，占地近平方米的空间，完全以场景体验形式，满足用户的智慧家庭需求。这家店自开业以来，创造了“平均客单价25万元”的行业奇迹。
到年底，以“海尔智家号店”为中心，海尔将在上海建成“1+N”网络：“1”是“海尔智家号店”，“N”是家海尔智家生态店（如家装直营店、政企慧民店、三翼鸟生态店、海尔智家店、智家e店、服务小店、衣联生态店等）。
海尔智家e店外景
不同于传统线下门店网络，“1+N”是一个庞大的体验网络。正如张瑞敏在公司内部所说，这些门店既有体验功能，也有创单功能。“既是一个个神经末梢，能够直接感受用户的需求，同时还是一个个毛细血管，能够创造一个个价值。”
“1+N”网络将做到无所不在（1公里内精准触达，覆盖上海个小区）和无所不能（用户所需，必能满足）。这样雄心勃勃的画面，靠的却不是自上而下的规划，而是海尔的“链群”体系。所谓“链群”，指海尔的小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链小微群。“链群”有自涌现、自裂变、自进化特征，无需管理，自会向前。所谓“千条江河归大海，奔向同一个方向。”而这个方向，就是用户体验。
自己的事业
年，24岁的安徽小伙丁忠宝加入海尔，成了上海市松江区的一名家电服务兵。他的日常工作，是完成海尔派发的工单，上门安装或维修家电。这份工作也分淡旺季，忙的时候（如夏季空调安装量较大时），他连吃饭时间都很紧张。闲的时候，没有太多工单可做，他又有大把时间休息。
日子按部就班地过着，一晃到了年中。丁忠宝发现，他的年收入并没有太大变化。他已成家，受条件所限，只能把妻儿留在安徽老家。快30岁的他，看不到这份工作的前途。
年7月，他所在的服务商大愉牵头成立服务小店，支持有创业意愿的服务兵，在社区开设实体店。服务小店既是分散的小型服务网点，又是销售家电产品的门店。服务商会承担服务小店的大部分房租、场景搭建（需要各种家电样品）等费用，还会为服务兵提供专业技能培训。服务小店可以直接从服务商处取货，因此没有库存压力。服务商还为服务小店整合链群资源，提供各种各样的家居服务。
丁忠宝意识到，这是一次绝佳的创业机会。他算了一笔账，开店总投入大约10万元，自己只需投入5万元左右，服务小店的门头，还可使用“海尔”品牌。“别人开一家加盟店，还要投入几十万元，有各种各样的要求。”他说。
年12月，丁忠宝的服务小店开业了，这也是海尔在上海的第一家服务小店。他把在老家从事水电安装的两个表哥叫来店里，一起做服务兵。他还把妻子带到上海，一边看店，一边照顾孩子，夫妻总算团聚了。
海尔智家服务小店外景
连服务小店的店址，也是服务商选定的，位于松江新凯家园二期的社区小街，面积大约80平方米。新凯家园是个大型居民小区，一二期共有多户居民。丁忠宝以前经常去这个小区服务用户，知道小区人气很旺。
开业之前，丁忠宝就知道肯定会赚钱，而且“必须得赚钱”。首先，海尔的工单数量相对稳定，这部分收入较为明确。其次，他除了提供家电安装或维修服务，还能提供清洗服务（如清洗空调、油烟机、洗衣机、窗帘、地毯、瓷砖、马桶地暖等），及装修服务（如安装家电、吊柜、开关、瓷砖、插座、灯具等）。最后，他自信在这一行干了6年，自己的口碑还不错。很多用户认可他，买家电或清洗家电时，很可能会想到他。
服务小店开业不久，就遇上了新冠肺炎疫情爆发。直到年3月，丁忠宝才得以进入居民家中服务。那两个月特别难熬，好在服务商大愉鼓励他坚持下去，并愿意为服务小店的房租兜底。
海尔有庞大的用户基数，服务兵每天可以去用户家里与用户交互。因此，服务兵开店与一般人开店有着本质的不同，首先就解决了客户在哪里的问题。手握庞大的用户资源，他们不必担心没有客户。只是在开店前，他们没怎么想过如何把用户资源变现。年，丁忠宝的服务小店营业额达50万元（包括销售家电、维修、清洗等收入），其个人年收入与当初做服务兵时也差不多翻了两番。
“分形”的魅力
看到丁忠宝赚钱了，同为服务兵的吴高杰也动心了。他也是安徽人，比丁忠宝大4岁。此前，他也面临同样的问题：海尔的工单数量相对稳定，但发展空间有限。
年10月，吴高杰的服务小店也开张了。店面位于松江荣乐中路一个小型建材家居市场，周围都是居民小区。店面大约平方米，分为上下两层，包含了厨房、卫浴、洗衣、空调等不同场景体验区。
海尔智家服务小店内景
这家服务小店，包括房租、装修、样品等在内，大约投入了40万元。虽然吴高杰做了三四年服务兵，稍微有些积累，但光靠他一个人，还是不可能开一家这样的店。为支持他开店，服务商大愉承担了相当一部分启动资金，不但补贴大部分房租，给的样品价格也很便宜。
与丁忠宝一样，吴高杰也把老家的妻子带到上海，一边看店，一边照顾孩子。“她以前在老家打工，现在自己做老板娘，这个店投资这么大，我们一家人开这个店很好。”他说。
开业不到半年，他的服务小店产品销售收入已达万元。他估计年的个人年收入至少翻番。“以前过完年到公司上班，掰着手指算一算，一年差不多也就那样了。现在不一样，说不准会赚多少，可能会越来越多，未来会很刺激。”
“分形”的驱动机制是增值分享。服务商大愉不是慈善家，支持服务兵创业，根本原因在于有利可图。截止年底，大愉支持创建的服务小店已有35家（年还只有7家），这些服务小店给大愉带来的收入，已占其总利润的30％。按照约定，利润的70％归服务小店，30％归服务商。因此理论上，服务小店越多，大愉收入也越高。在正反馈循环背景下，不但链群实现了自驱动，链群中的每一个节点（服务兵），也都实现了自驱动。
大愉的负责人胡国斌也是服务兵起家。他说，来上海做服务兵的年轻人，如果年收入增加到一半，一般会比较珍惜这份工作。不过，如果老家有年收入相当的工作，出于家庭团聚考虑，他们还是有可能放弃上海的工作。但如果年收入翻一倍，他们就不会轻易离开上海，而是会想办法在上海扎根。显然，丁忠宝和吴高杰都属于后者。
他们没有学历优势，也没有任何背景，现在却可能在上海扎根。不得不说，其中既有个人奋斗的原因，更离不开海尔创业平台的支持。他们的经历也说明，海尔与其他大企业的最大不同，就是让企业的每一个人都有创业精神。
体验溢价
年10月，做了10多年建材与工程家电生意的顾建新，在上海市闵行区贵都路开了一家海尔“智家e店”，上下两层约平方米。学设计出身的他，一直就想有一家这样的店：既能做生意，又能交朋友。
为此，他完全打破普通专卖店的陈列模式，一楼根据使用场景摆放着卡萨帝（海尔旗下高端家电品牌）空调、洗衣机、电视机，电视机本身又可以作为展示界面，介绍海尔全系列产品。二楼则完全装修成略带工业风的茶室兼咖啡屋，只在必要的地方，嵌入海尔的酒柜、冰箱、饮水机。
海尔智家e店内景
顾建新认为自己不是在卖家电，而是在卖生活方式。喜欢老物件的他，将老式海鸥相机、卡带、电话机等摆在架子或柜子上，配上美式沙发、日式榻榻米、中式茶桌，营造出舒适放松的氛围。“我经常去外面喝咖啡，咖啡店给人的感觉，就是可以一坐一下午，一点也不觉得浪费时间。”他说。
第一位走进他店里的客人，是一位从事教育工作的女士。那天晚上，她和朋友在街上散步，看到这家店装修别致，灯光亮着很漂亮，就好奇地推门进来看。顾建新请他们坐下来，给她们泡了两杯免费的手磨咖啡。大家越聊越深入，慢慢成了朋友。后来，这位女士介绍了好几个朋友来他店里买家电。
顾建新说，他不需要主动营销，只要服务好进来的每一个人就可以了。他的店除了可以喝茶、喝咖啡，还可以唱卡拉0K、举办生日派对、做烘焙、插花，甚至可以吃火锅。他从不设定任何月度或年度营收指标，他的目标是每天认识一个客户。客户上了二楼，他从不主动谈家电，都是谈生活或工作。
海尔智家e店内景
目前，他加过 在这个一切求快的时代，顾建新发现，“慢”有时反而是“快”。年，他的“智家e店”销售额达万元，同比翻了一倍。今年，他还在筹备一家新店，即将在五六月份开业。
丁忠宝和吴高杰的增长的收入，大部分也来自产品销售。秘诀在于，他们为很多业主提供过上门服务，认真负责的工作态度，赢得了用户的好评。加上又在社区开设有实体店，更是增加了用户对他们的信任度。
有一次，一位用户从网上买了一台卡萨帝油烟机，丁忠宝和同事负责上门安装。去了才发现，用户做好的橱柜与油烟机尺寸不太匹配。他们费了很大的功夫，才把橱柜拆了，安装好油烟机，又把橱柜装好。用户对丁忠宝的服务很满意，后来买洗衣机时，首先就找到他，买了一台1万多元的卡萨帝双子洗衣机。接着，这位用户又要改造阳台。丁忠宝带着相关链群资源，提供了全套阳台解决方案，订单价值近4万元，其中包括一台元左右的卡萨帝干衣机。
以前，吴高杰上门服务，总是干完活就走，与用户不会有太多交流。现在到用户家里，他除了把该做的事情做好，还尽可能为用户提供更多的服务。以前他就怕用户投诉，现在投诉率几乎为零，因为他会想尽一切办法服务好用户。他知道，只有把服务做好，用户有别的需求，才会想到他。他对店里的两位服务兵说：“做不好服务，一切都是白费劲。”
成了服务小店店主以后，丁忠宝觉得每天都有做不完的事情。他的服务半径为3公里，覆盖周边6个小区，只要用户有需求，就会第一时间赶过去。没有人监督，他的服务心态和责任心反而更强了。用他的话说，以前服务一位用户，可能只要一个小时，现在服务一位用户，至少要一个半小时到两个小时。
丁忠宝、吴高杰、顾建新的故事，证明了门店的“不可消失”，前提是与用户充分交互，创造独特的体验。海尔的体验网络以“体验为王”为宗旨，完全不同于电商的“流量为王”。这些“神经末梢”与“毛细血管”，不但远离价格战的泥淖，还实现了体验溢价，这正是生态该有的样子。文章来源：人单合一
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